MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とは？図解と事例でわかる策定・浸透の教科書

「ミッションとパーパス、結局何が違うのですか？」
「うちは昔から経営理念があるのですが、MVVに変えたほうがいいのでしょうか？」

これらは、企業ブランディングや組織開発の現場で最も頻繁に聞かれる質問です。言葉の定義は時代や論者によって微妙に異なるため、混乱するのは無理もありません。

結論から言えば、これらはすべて「企業の想い」を言語化したものであり、本質的なゴールは同じです。しかし、焦点の当て方や構成要素に明確な違いがあります。

まずは、それぞれの違いを一目で理解できるように比較表にまとめました。

近年、ビジネス界で急速に広まった「パーパス（Purpose）」と、従来の「MVV」の違いは、視点の置き場所にあります。

パーパスは「Why（なぜ、我々はこの社会に存在するのか）」という問いに対し、社会とのつながりを最優先して答えるものです。自分たちが「何をしたいか（Will）」よりも、「社会から何を求められているか」という公益性の高い視点を含みます。常に変わらない不動の指針という意味で、「北極星」によく例えられます。

一方で、MVVは「Why（ミッション）」だけでなく、「Where（ビジョン）」という目的地と、「How（バリュー）」という移動手段をセットにしたパッケージ概念です。北極星（存在意義）を見上げるだけでなく、実際にそこへ向かうための「地図」と「コンパス」まで持っている状態と言えます。

そのため、「どちらが良いか」という議論はあまり意味がありません。ソニーグループのように「Purpose」を最上位に置き、その下に「Values」を配置する企業もあれば、メルカリのように強力な「Mission」を掲げて求心力を高める企業もあります。

重要なのは言葉のラベルではなく、自社のフェーズや文化に合わせて「社会的存在意義」と「具体的な戦略・行動」の両方が言語化されている状態を作ることです。これらを併用して整理することも、決して間違いではありません。

日本企業で古くから使われてきた「企業理念」や「経営理念」も、MVVと密接に関係しています。これらを現代的なMVVの枠組みで再定義すると、すっきりと整理できます。

まず「企業理念」は、創業者の想いや社是など、企業のDNAそのものを指します。時代が変わっても揺るがない普遍的なものであり、MVVにおける「ミッション」とほぼ同義です。

次に「経営理念」は、その時々の経営者が掲げる方針や戦略を指すケースが多く見られます。経営トップが交代すれば刷新されることもあり、これは中長期的な目標である「ビジョン」に近い性質を持っています。

最後に「クレド（信条）」は、社員が心がけるべき信条を具体的に明文化したものです。リッツ・カールトンの「ゴールドスタンダード」が有名ですが、これはMVVにおける「バリュー」をさらに具体化し、携帯可能なカードなどに落とし込んだものと言えます。

藤村

自社にすでに立派な企業理念がある場合、無理にMVVという横文字に書き換える必要はありません。しかし、「理念が抽象的すぎて現場が動けない」という課題があるなら、理念をミッションと位置づけ、そこから具体的なビジョン（目標）とバリュー（行動）を新たに策定し、構造化することをおすすめします。

言葉の定義が整理できたところで、次に「なぜ、コストと時間をかけてまでMVVを策定する必要があるのか」という本質的な問いにお答えします。

MVVは単なる「きれいな言葉」ではありません。経営資源であるヒト・モノ・カネを最大限に活かし、組織のパフォーマンスを向上させるための実用的な経営ツールです。

ここでは、経営層や上司に導入を提案する際にそのまま使えるような、具体的なメリットと最適な策定タイミングを解説します。

MVVを導入する最大のメリットは、組織全体の意思決定スピードが劇的に向上することです。

明確な判断基準がない組織では、現場の社員は「これでいいのだろうか」と迷い、些細なことでも上司の判断を仰ぐようになります。これでは承認プロセスが増え、ビジネスのスピードは落ちる一方です。

しかし、MVVという共通の「判断軸」があれば状況は変わります。たとえば「ユーザーファースト」というバリューが浸透している企業なら、現場の担当者は「ユーザーのためになるならやる、ならないならやらない」と即座に判断できます。上司も「バリューに沿っているか」を基準に承認できるため、属人的な判断によるブレがなくなります。

迷う時間を減らし、行動する時間を増やす。この積み重ねが、競合他社に打ち勝つスピードを生み出します。

もう一つの大きなメリットは、採用活動における質的向上とコスト削減です。MVVは、自社に合う人材を惹きつけ、合わない人材をフィルタリングする強力な武器になります。

スキルだけで採用した人材が、入社後に「社風が合わない」と言って早期離職してしまうケースは後を絶ちません。これは、企業と個人の価値観（バリュー）のズレが主な原因です。採用コストが1人あたり数百万かかるとすれば、早期離職による損失は甚大です。

採用広報の段階でMVVを強く打ち出すことで、そのミッションや価値観に共感した人材が集まるようになります。同じ志を持つ仲間と働くことは、社員の心理的安全性やエンゲージメント（貢献意欲）を高め、結果として離職率の低下にもつながります。

「何ができるか（Skill）」だけでなく「何を大切にするか（Will）」でマッチングすることは、組織を強くする最短ルートです。

では、MVVはどのタイミングで策定、あるいは見直しを行うべきなのでしょうか。

藤村

一般的に推奨されるのは、組織のフェーズが大きく変わる以下の3つのタイミングです。

創業者の想いをDNAとして組織に刻み込むために不可欠です。最初から完璧なものでなくても構いませんが、方向性を示す羅針盤がなければ、航海を始めることすらできません。

社員数が30人を超えると、創業メンバーとの阿吽の呼吸だけでは意思疎通ができなくなります。「言わなくてもわかるだろう」が通用しなくなるこの時期こそ、明文化されたMVVが最も力を発揮します。PMF（プロダクト・マーケット・フィット）を達成し、さらにアクセルを踏む段階での再定義も効果的です。

社長の交代や企業の合併、創業10周年といった節目は、組織をリブランディングする絶好の機会です。過去の強みを継承しつつ、これからの時代に合わせて言葉をアップデートすることで、社内外に「第二創業」としての覚悟を示すことができます。

「よし、今週末の役員合宿でMVVを決めよう」

もしあなたがそう考えているなら、少し待ってください。経営陣だけで会議室に閉じこもり、トップダウンで決めたMVVは、現場の共感を得られず失敗する典型的なパターンです。

形だけのスローガンに終わらせず、組織の血肉となるMVVを作るには、正しい手順と論理的なアプローチが必要です。ここでは、感覚や思いつきに頼らない、再現性の高い策定フローを4つのステップで解説します。

最初のステップは、ゼロから新しい言葉をひねり出すのではなく、すでに組織の中にある「想い」を発掘することから始まります。

ここで役に立つのが、サイモン・シネック氏が提唱した「ゴールデンサークル」というフレームワークです。多くの人は「What（何をしているか）」や「How（どうやっているか）」から語りがちですが、人の心を動かすリーダーは必ず「Why（なぜやるのか）」から語ります。

まずは経営トップや創業メンバーへのヒアリングを行い、以下の問いへの答えを言語化してください。

• なぜ、この会社を立ち上げたのか？（創業の原点）
• なぜ、この事業でなければならないのか？（社会的使命）
• 過去最大の危機をどう乗り越えたのか？（組織のDNA）

泥臭いエピソードの中にこそ、その会社らしさ（独自性）の種が眠っています。まずはこれを余すことなく書き出す作業に徹してください。

自分たちの想いを整理したら、次は視点を「内」から「外」へと切り替えます。どれほど熱い想いがあっても、市場のニーズや社会の流れとかけ離れていては、独りよがりなMVVになってしまうからです。

ここでは、客観的なフレームワークを用いて自社の立ち位置を分析します。

例えば、競合他社が「技術力」を売りにしているなら、自社は「顧客への伴走力」をミッションに据えるなど、差別化のポイントを見極めます。

藤村

社会が求めており、かつ自社だけが提供できる価値（スイートスポット）を見つけることが重要です。

MVV策定において最も重要なプロセスが、この「共創（Co-creation）」です。

策定チームだけで決めた言葉を「これが新しい指針だ」と発表しても、社員にとっては他人事にすぎません。「自分たちで決めた」という当事者意識（オーナーシップ）を持たせるために、現場の社員を巻き込んだワークショップを開催しましょう。

具体的には、部署や年次を混ぜたチームを作り、以下のようなテーマで対話を行います。

• 「この会社に入って一番嬉しかった仕事は？」
• 「10年後、この会社がどうなっていたらワクワクするか？」
• 「逆に、絶対にやりたくない仕事や振る舞いは何か？」

現場のリアルな体験談（一次情報）は、バリュー（行動指針）を作る上での貴重な材料になります。また、このプロセス自体が社内コミュニケーションを活性化させ、後の浸透フェーズでの納得感を劇的に高める効果があります。

最後の仕上げは、集まった要素を研ぎ澄まし、誰にでも伝わる言葉へと昇華させる作業です。

ここで意識すべきは「KISSの法則（Keep It Simple, Stupid）」です。どんなに高尚な意味を込めても、長すぎて覚えられない言葉は機能しません。以下の3つの条件を満たしているかチェックしてください。

1. 短いか： 一息で言える長さか（理想は15文字以内）。
2. 平易か： 新入社員でも辞書なしで理解できる言葉か。
3. 解釈がブレないか： 「誠実」のような抽象的な言葉を使う場合、具体的な行動例がセットになっているか。

例えば、Googleの「Don't be evil（邪悪になるな）」や、ニトリの「お、ねだん以上。」のように、シンプルで力強い言葉は、それだけで判断基準として機能します。

藤村

美辞麗句を並べるのではなく、現場の社員が口ずさめる「合言葉」を目指して明文化しましょう。

「策定して半年経ちますが、誰もMVVを覚えていません」

残念ながら、これが多くの企業の実態です。素晴らしい言葉を紡ぎ出し、デザイナーに依頼して美しいポスターを作っても、それだけでは組織文化は1ミリも変わりません。

なぜ、多くの企業でMVVは「額縁の中の飾り」になってしまうのでしょうか。失敗するケースには、驚くほど共通した3つの原因があります。自社がこの罠に陥っていないか、チェックしてみてください。

言葉が抽象的すぎて「現場の行動」に落ちない

最大の失敗原因は、言葉の解像度が低すぎることです。

例えば「誠実」というバリューを掲げたとします。この言葉自体は素晴らしいものですが、現場の解釈は人によって異なります。ある社員は「納期を絶対に守ること」だと考え、別の社員は「納期が遅れても品質を妥協しないこと」だと考えるかもしれません。

具体的な行動基準がない抽象的な言葉は、現場に迷いを生みます。「お客様のために」と言いながら、クレーム対応の基準が決まっていなければ、結局はマニュアル通りの冷たい対応になってしまうでしょう。

浸透している企業では、「誠実とは、バッドニュースこそ1分以内に報告することである」といったレベルまで、具体的な行動定義（Do/Don't）がセットで用意されています。

経営陣が体現していない「言行不一致」

次に多いのが、経営陣やリーダー層がMVVと矛盾した行動をとっているケースです。

「挑戦を称賛しよう」というバリューがあるのに、新しい企画を出して失敗した部下を、上司が会議で厳しく叱責する。あるいは「チームワーク」を掲げているのに、社長が特定の個人プレーだけを評価し、独断で物事を進める。

社員は、掲げられた言葉以上に、上司の背中を見ています。「口ではいいことを言っているが、結局は数字がすべてなんでしょ」と見透かされた瞬間、MVVはただのきれいごとへと成り下がります。浸透の鍵を握っているのは、ポスターの枚数ではなく、リーダーの振る舞いです。

評価に紐付いておらず「守るメリット」がない

3つ目は、MVVの実践が人事評価や報酬と連動していないことです。

どれほどバリューを体現して周囲を助けている社員がいても、評価されるのが「個人の売上数字」だけであれば、誰もバリューを守ろうとはしません。人は評価される行動を繰り返す生き物だからです。

「MVVを守らなくても給料が変わらない」、あるいは「MVVを無視して数字を上げた人が出世する」というダブルスタンダードが存在する限り、定着は不可能です。

藤村

MVVを本気で浸透させたいなら、それを守ることが評価され、守らないことが不利益になるという「仕組み」が必要不可欠です。

MVVを組織に「実装」する5つの仕組み

MVVが形骸化する最大の原因は「精神論」で片付けようとする点にあるとお伝えしました。では、どうすればよいのでしょうか。答えはシンプルです。MVVを企業のOSとして、業務プロセスや制度という「仕組み」の中に組み込んでしまえばよいのです。

意識しなくても自然とMVVに触れ、考え、行動せざるを得ない環境を設計する。ここでは、明日から取り入れられる具体的な5つの実装方法を紹介します。

経営トップ・リーダーが「体現者」になる

組織文化を変える最強のスイッチは、トップの振る舞いです。どんなに精緻な制度を作っても、社長が会議で一度でもバリューに反する発言をすれば、すべてが水泡に帰します。

経営陣やリーダーに求められるのは、「壊れたレコード」のように繰り返すことです。GE（ゼネラル・エレクトリック）の元CEOジャック・ウェルチ氏は、自身の考えを浸透させるために「同じことを100回言って、ようやく1回伝わる」という姿勢を貫いたと言われています。

全社総会でのスピーチはもちろん、日常の意思決定の場面で「それは我々のミッションに合致するか？」と問い続けること。そして何より、トップ自身がバリューを体現し、時には自身の失敗談すらもバリューに照らし合わせて語る姿勢が、社員への強力なメッセージとなります。

採用基準・人事評価制度への組み込み

MVVを絵に描いた餅にしないための最も効果的な施策は、評価制度との連動です。社員にとって最大の関心事である「給与・昇進」とMVVを直結させます。

具体的には、評価シートの構成を見直しましょう。例えば、売上などの「成果評価」と、バリューの実践度を見る「プロセス評価（行動評価）」の割合を50:50に設定します。これにより「数字さえ作ればいい」という考え方を排除し、バリューに沿った行動をとることが昇給の必須条件であると明確に示すことができます。

また、入り口である採用活動でも同様です。面接時のチェックリストに「変化を楽しめるか（Value）」を確認するための質問項目を設け、スキルが高くても価値観が合わない候補者は採用しないという勇気ある決断基準を持つことが、純度の高い組織を作ります。

社内報・表彰制度（MVP）でのストーリー共有

バリューは抽象的な言葉なので、具体的な「人」と「エピソード」に紐づけることで理解が深まります。そこで活用したいのが表彰制度です。

月間MVPや年間表彰を行う際、単に「売上が1位だったから」という理由だけで表彰してはいけません。「苦しい状況でも顧客のために正直に情報を開示した行動が、バリューの『誠実』を体現していた」というように、その行動の背後にあるストーリーを全社員に共有します。

社内報やSlackなどのチャットツールで、バリューを体現した社員を「今月のヒーロー」としてインタビューするのも有効です。身近な同僚がロールモデルとなることで、「あのような行動をすれば評価されるのだ」という具体的なイメージが組織全体に伝播します。

日常業務への落とし込み（1on1・会議での活用）

年に一度のイベントだけでなく、日々の業務フローの中にMVVとの接触点を埋め込むことも重要です。

例えば、上司と部下の1on1ミーティング。フィードバックを行う際に「今の君の提案は、バリューの『スピード』の観点からどう思う？」と問いかけたり、「昨日の会議での発言は『チームワーク』を体現していて素晴らしかった」と称賛したりします。会話の共通言語としてMVVを使い倒すのです。

また、チャットツール（SlackやTeams）で、自社のバリューを模したカスタムスタンプを作成するのも、現代的で効果的な手法です。「ナイスチャレンジ！」「ユーザーファーストだね」といったスタンプが飛び交うことで、称賛文化とともに自然とキーワードが刷り込まれていきます。

福利厚生やオフィス環境との連動

最後に、会社の制度や環境そのものがMVVと一貫しているかを見直しましょう。

例えば「挑戦」や「学習」をバリューに掲げている企業なら、書籍購入費の全額補助や、外部セミナーへの参加費支援といった福利厚生が必要です。また、「オープンなコミュニケーション」を掲げるなら、社長室の壁を取り払ったり、フリーアドレス制を導入したりするなど、オフィス環境もそれに合わせるべきです。

「社員の健康」をミッションに掲げているのに、残業ばかりで食事補助もない職場では説得力がありません。掲げた言葉と、会社が提供する環境（福利厚生）に矛盾がない状態を作ること。これが、社員からの信頼（エンゲージメント）を確固たるものにします。

参考になる企業のMVV事例【属性別】